莫非衛浴界的名創優品？洪文桂：高性價比的確是金鷺星的一柄利劍

多即是少、少即是多，這是一個哲學問題。洪文桂把金鷺星的毛利率壓得很低，一劍封喉的定價策略讓產品的高性價比浮出水面，而這樣的游戲也逼著他一定要把企業做大。

　　日前，記者在“中國水暖之都”——南安，見到了金鷺星衛浴負責人洪文桂。他著一件“力盾”的工作T恤，顯少有夸張表情的五官之間透露著一股超常的冷靜與內斂。筆者問：“為何廠服上印的是‘力盾’，而不是‘金鷺星’？”

金鷺星衛浴負責人洪文桂

　　“‘金鷺星’、‘力盾’同屬于福建力盾實業有限公司（以下簡稱力盾），‘力盾’是我們共同的名字，相比于它，‘金鷺星’自然低調許多?！?/span>

　　低調到什么程度？如果不是業內人士咨詢本網記者——遍布全國家家戶戶的金鷺星衛浴究竟走什么樣的商業路數？——筆者都不會注意到南安產區竟有這樣一個不慕虛名、埋頭進擊的衛浴品牌。

　　金鷺星極少做品牌宣傳，洪文桂認為，品牌是專家學者講的，老板要研究的是商業模式，商業模式好了，品牌自然就出來。

　　“就像手機領域的小米、時尚百貨的名創優品和衣服領域的優衣庫，金鷺星要走的就是這種極致性價比的商業模式”洪文桂對于金鷺星的未來有著極透徹的認識。

　　他著重舉例名創優品。2018年名創優品營收突破25億美元、平均每月開店80-100家。這個異軍突起的王者，在零售冰川時代成了一枝傲雪獨秀的野梅花。

　　“金鷺星的使命在于打造高性價比產品，讓國人花最少的錢享受高品質衛浴?！焙槲墓鹫勍麻g顯然非常認可名創優品全球創始人葉富國的零售理念：優秀的零售企業都是不賺快錢，永續經營的模式。只有注重品質、提高產品高性價比，才能完美貼合市場需求。

　　他透露了金鷺星的極致性價比配方：采用直營模式，縮短渠道；建立工廠，規?；少忂M而狠抓品質管控；升級配送，由廠家配送到店，助力終端銷售。

　　直營模式：縮短渠道 提高性價比

　　2014年，金鷺星衛浴正式注冊成立，和其他衛浴企業不同的是，金鷺星自帶聯營體質——力盾總公司、洪文桂、全國各區二十來位負責人共同投資聯合經營?！耙驗楦鱾€區域的負責人都是股東（他們是’井岡山一代’），所以金鷺星采用直營模式，沒有代理商，廠里直接配送貨品到門店?！?/span>

　　洪文桂口中的“井岡山一代”指的是其母公司——力盾的二十來位“開朝元老”。彼時，這群人在井岡山因為共同的“氣質”結緣。他們都在衛浴市場打拼了一二十年，他們都于采購時遇到同樣的困境——因為單子小，淡季時數量供應過剩，質量參差不齊；旺季時，單個廠家供應不足，多廠家采購則材料標準不一，無法通配。

　　是故，這群“井岡山一代”開始抱團采購?！熬逕o霸”采購清單之下，大廠家爭相拋出橄欖枝，青黃不接的現象不復存在，品質管控也更方便到位了。

　　“他們一直并肩前進，并創立了力盾，這是一種革命友誼。這二十幾位‘井岡山一代’也都成了金鷺星衛浴全國各區的負責人?！焙槲墓疬M一步透露，“負責人都有另外一個身份就是公司的股東，這造就了金鷺星的‘聯營’特質?！?/span>

　　“聯營”的伙伴式共贏模式下，“各方諸侯”與金鷺星總部變成相對平等的利益共同體。洪文桂則恰好借助這一點，放心大膽地采用直營模式：廠里生產的產品直接配送到全國100多家直營經銷服務網點。

　　這種直營模式在衛浴行業可謂相當顛覆，它端掉了“代理商”賺差價的渠道，成為金鷺星壓縮成本的利刃。

　　建立工廠：規?；少?/span> 狠抓品質管控

　　兩國交戰靠軍隊，兩個品牌競爭則全靠產品，產品決定一家企業的存亡。

　　如何保證高質量的產品不斷輸出？所謂“問渠哪得清如許，為有源頭活水來”。建自己的工廠，抓住品質管控的源頭，不做“二哥”，是洪文桂商業帝國征戰版圖中的制勝一招。

　　僅從數據的維度考量，其母公司力盾旗下擁有福建南安衛浴、閥門生產基地、山東臨沂水表生產基地、河北石家莊管件基地、廣東潮州陶瓷生產基地等六個工廠，金鷺星衛浴就獨占半壁江山——包括福建南安衛浴、閥門生產基地和廣東潮州陶瓷生產基地。

　　“金鷺星目前已有多條完善的生產線，僅南安這邊的工廠員工就多達300余人”洪文桂的謀篇布局中顯然透露出嚴把品質的強烈信號，他知道優質是吸引受眾的關鍵。正如松下幸之助所說，對于產品質量而言，不是100分就是0分。

　　顛覆傳統的以渠道帶動銷售，洪文桂堅持以產品驅動銷售。他認為，通過品質耕耘客戶滿意度才是永續經營的哲學。

　　“金鷺星就是要打造一個極致性價比的衛浴品牌，就像名創優品：價格很低，質量很好，消費者可以閉著眼睛買”。

　　升級配送：廠家配送到店  助力終端銷售

　　在快速擴張和優質服務之間金鷺星選擇后者。大部分衛浴企業在構建商業帝國時采用加盟代理的機制，關注短期利益，希望快速收割品牌溢價，而金鷺星卻看長期，希望深度耕耘客戶滿意度。

　　傳統銷售模式都是經銷商下單，廠家走物流，物流到城市配送中心之后，經銷商再花費人力、物力、財力將貨接到自己的終端店面；金鷺星卻獨樹一幟，在全國范圍內，每天都有300-400輛金鷺星貨車奔走于倉庫與終端店面之間。

　　“幫助產品經銷者省下成本，就是幫助消費者節省費用。品牌方不能只吸引代理商經銷商開一家店面就完事，不僅要看前臺，還要看后臺，配送服務非常關鍵?！焙槲墓疬M一步指出金鷺星配送貨品的運作路線，“各城的負責人向廠里發送配貨需求，廠里根據統計結果決定貨車走怎樣的路線更‘順’，更省油?！?/span>

　　“如此一來，您作為品牌方不是加大了自身的運營成本？”筆者不禁發問。洪文桂坦言，確實加大了品牌方運營成本，但這為銷售終端節省的成本，就是在提高產品的性價比。金鷺星愿意做這樣的付出。

　　洪文桂露出了采訪過程中第一個憨笑，“品牌方和各區的負責人，甚至負責人帶出來的‘店主’都持有公司股份，大家都是金鷺星的主人翁，一起賺錢，我有什么原因不這樣做呢？”

　　他的回答像極了蕭伯納說的一句話：當你看見一樣東西就會問為什么，而我會夢想那些還未出現的東西，并且問“為什么不”。

　　記者手記：

金鷺星衛浴負責人洪文桂

　　在這個聒噪功利的商業世界人人圓滑得八面玲瓏，洪文桂作為一名廠長，一家衛浴公司的負責人，他卻內斂得在話筒前面吐詞緩慢。“低調”二字仿佛是從他的骨子里自然生長而出。

　　即便如此，洪文桂身邊的同事卻對他評價頗高，“他是一個有能力有魄力的人。早些時候就職于中石化，彼時中石化加油站以加油為全部收入，是洪文桂一手讓易捷便利店成為加油站內的另一項重要收入?！苯瘊樞卿N售總監黃修森如是描述。